當消費市場在“升級”與“降級”的爭論中搖擺，寵物行業(yè)卻長出了新的可能：這個被冠以“情感經(jīng)濟”的賽道，既承受著養(yǎng)寵人預算收縮的壓力，又因科學化、精準化喂養(yǎng)需求的井噴，誕生了新的增量。

但分散的市場格局下，配方同質(zhì)化、營銷內(nèi)卷化的混戰(zhàn)，也讓行業(yè)陷入“人人有機會，卻難有破局者”的僵局。

凱銳思的突圍，提供了一個極反直覺的樣本：最近兩年以年均20%的增速逆勢上揚，攬獲1500萬用戶，并將售后率壓至行業(yè)平均水平的1/3——這組數(shù)據(jù)背后，是一場與行業(yè)共識背道而馳的“叛逆”。

當品牌扎堆比拼高端食材、豪擲營銷費用時，凱銳思創(chuàng)始人朱長林卻用“10元/斤的大眾定價”做出了“科學養(yǎng)寵、專寵專用”的精細化方案，用極致性價比降低科學喂養(yǎng)的門檻。

這個故事的起點并不是商業(yè)野心，而是2015年的一場公益救助，“在社會上，最受矚目的肯定是那些處于塔尖的‘優(yōu)秀’養(yǎng)寵人群，也吸引了很多品牌為他們服務。但當我們看到大量被棄養(yǎng)、等待救助的動物時，就不禁會想：既然大家都那么喜愛寵物，那么是什么難題導致了這種狀況？”

他發(fā)現(xiàn)，成本和預算是很現(xiàn)實的一大因素，這段經(jīng)歷埋下了凱銳思的初心。

浪潮新消費對話凱銳思創(chuàng)始人朱長林

但逆流而上的代價，往往比想象中更殘酷：用戶對“平價專業(yè)糧”的天然質(zhì)疑，讓凱銳思在很長一段時間里陷入負面輿論。

朱長林卻報以異乎尋常的坦然：“他們愿意對大眾定價和精細化解決方案之間的不對稱提出質(zhì)疑，恰恰說明他們是有需求的。”

于是，一場自我剖白的透明化實驗被推至臺前。公開原料溯源、研發(fā)過程乃至商業(yè)模式，以最大的誠意消除用戶疑慮，建立信任。

創(chuàng)業(yè) 8 年，凱銳思的年營收已經(jīng)超10 億。但朱長林的目光已經(jīng)不再停留于單純的數(shù)字游戲：“我的底層商業(yè)思維經(jīng)歷了從促成交易向創(chuàng)造用戶價值的轉(zhuǎn)變，核心驅(qū)動力也從機會驅(qū)動轉(zhuǎn)變?yōu)槭姑?qū)動。”

這份超越商業(yè)價值本身的使命感，也讓品牌心智完成了從“性價比寵糧”向“科學喂養(yǎng)、高質(zhì)價比品牌”的關鍵蛻變。

它也印證了一個樸素的真理：在信任比黃金更稀缺的時代，只有把用戶價值刻進基因，才能讓“逆勢增長”成為一種必然。

對話 | 朱長林

編輯 | 一   町

浪潮新消費：凱銳思這幾年的發(fā)展如何，隨著服務用戶數(shù)量的快速增長，你們面臨的最大挑戰(zhàn)是什么？

朱長林：過去2年，我們的年營收平均增長率約為20%。

全中國養(yǎng)寵人數(shù)在9000萬左右，而凱銳思的用戶總數(shù)已經(jīng)超過了1500萬，這是一個值得驕傲的成績。

另外，在過去2年里，我們沒花太多時間向公眾介紹凱銳思，而是把更多精力放在了中后臺，尤其是研發(fā)體系的搭建上，想嘗試打造出能夠支撐企業(yè)營收達到20億的班底。

我們面臨的最大挑戰(zhàn)，其實來自于用戶的期待和信任。

隨著企業(yè)規(guī)模逐漸擴大，消費者不會從商業(yè)角度去考量企業(yè)在組織和供應鏈方面承受的壓力，而是會抱有越來越高的期望。所以，我們必須在某些維度上超越行業(yè)的“平均水位線”。

凱銳思內(nèi)部有個核心指標，售后率。

我們把售后問題歸為四類：

第一，產(chǎn)品本身沒有問題，但由于個體差異、養(yǎng)寵方式等原因，寵物食用后出現(xiàn)腸胃脆弱、掉毛等癥狀；

第二，產(chǎn)品存在問題，其中包括脹袋、破損或有異物這類比較低級的問題；

第三，與用戶購物體驗相關的問題，比如倉儲物流、客服服務態(tài)度等等；

第四，也是最重要的一類問題，產(chǎn)品宣稱的功能和價值跟用戶理解之間存在偏差。

目前行業(yè)平均售后率是3%，而我們設定的目標是把它控制在1%以內(nèi)，并且每年以30%的速度降低。

如何在用戶數(shù)量持續(xù)增長的情況下降低這一比例，是我們近2年一直在關注的問題。

浪潮新消費：在解決售后率問題上，你認為更多是靠品牌端的充分宣導，還是產(chǎn)品價值？

朱長林：關鍵在于產(chǎn)品力。

我們把產(chǎn)品力劃分為兩個板塊：一部分是解決用戶在交易過程中產(chǎn)生的不滿，也就是售后服務；另一部分是在與用戶建立信任關系時，給他們超出預期的體驗，我們稱之為產(chǎn)品有效性。

過去2年里，我們采用兩步走戰(zhàn)略：第一步，降低售后比例；第二步，提升產(chǎn)品有效性。

這些提升可能跟品牌關系不大，主要在于優(yōu)化從用戶付費到享受產(chǎn)品服務這一整個過程中的體驗。

浪潮新消費：在優(yōu)化產(chǎn)品力這一維度上，你們找到了哪些思路和方向？

朱長林：拿產(chǎn)品的有效性來說，它是由我們的大產(chǎn)品中臺承載和實現(xiàn)的，我們也做了一些切分。

第一，產(chǎn)品市場部之下的洞察團隊，他們的核心任務是驗證我們所定義的用戶需求是不是真實需求。

第二，今年質(zhì)量團隊將重點推進透明化項目。我們想把所有用戶覺得有價值的事情，都轉(zhuǎn)化成能看見、可感知的。

讓消費者直觀地“看見”品牌的質(zhì)量體系，包括原料情況以及生產(chǎn)過程的展示。因為過去企業(yè)搭建質(zhì)量體系時，更多著眼于內(nèi)部，而對消費者來說，這只是停留在“聽說過”。

第三，研發(fā)團隊也要解決“價值可視化”的問題。我們最近有一款內(nèi)部測試產(chǎn)品，按照常規(guī)研發(fā)流程，會通過活體驗證、配方的第三方檢驗以及用戶測試，最終出具一份證明產(chǎn)品有效的報告。但在如今這個內(nèi)容化時代，還遠遠不夠。

我跟研發(fā)團隊說：你們要做兩件事。第一，視頻是現(xiàn)在最高效的信息傳遞載體，你們得用一個10-15秒的視頻，向內(nèi)部團隊介紹清楚這款產(chǎn)品。第二，還要做一個用戶能看懂的視頻，在30秒內(nèi)把產(chǎn)品的優(yōu)點告訴他們。

這就是我們提升產(chǎn)品力的工作流程。

浪潮新消費：隨著公司規(guī)模擴大，消費者會提出更高的要求，例如自建工廠。但你主張輕資產(chǎn)模式，為什么會堅持這種思路？

朱長林：我認為商業(yè)分為三層：

• 最底層的是根據(jù)手頭的資源，規(guī)劃出牌順序；

• 中間層是對行業(yè)競爭的理解，也就是要清楚當下這條賽道最稀缺的能力是什么；

• 最上層是品牌的核心價值主張，即滿足了用戶哪類需求。

我們從上至下分析。

凱銳思的核心價值主張是“科學養(yǎng)寵、專寵專用”。科學養(yǎng)寵是品牌的核心宗旨，而專寵專用是解決用戶問題的關鍵思路。所以從品牌誕生之初，我們就注定要做眾多細分市場。

顯然，用戶對更細分、個性化、定制化的產(chǎn)品和服務有愈發(fā)強烈的需求，這也讓我們在競爭層面獲得了優(yōu)勢。

再看出牌順序。

在第一階段，我打出的牌是產(chǎn)品的價值主張和專寵專用的解決方案。

第二階段，面對行業(yè)內(nèi)其他優(yōu)秀品牌為用戶提供的新方案，勢必要在用戶價值體驗上投入更多精力。所以，我們打出了重研發(fā)的牌。

當然，這有個前提，就是要有優(yōu)質(zhì)的供應鏈合作伙伴。

一方面，凱銳思地處山東。山東既是農(nóng)業(yè)大省，也是工業(yè)大省，更是寵物產(chǎn)業(yè)的“大心臟”，在供應鏈和原料方面優(yōu)勢顯著。另一方面，國內(nèi)寵物行業(yè)經(jīng)過20年發(fā)展，代工能力已經(jīng)非常出色。

再到第三階段，也就是企業(yè)的研發(fā)基礎足夠扎實、體量也足夠龐大時，我們就要回過頭思考：凱銳思服務的是哪類人群。

一般來說，產(chǎn)品越精細、越個性化，價格往往越高，但凱銳思似乎在定價和定位之間存在錯配。我的答案很簡單，正是這套大眾定價下的解決方案構成了凱銳思的核心競爭力。畢竟，如果對標高端國際品牌的價格，就得考慮消費者憑什么選擇你。

歸根結底，讓大眾人群低成本養(yǎng)寵，是我們對用戶的承諾。

所以未來無論是繼續(xù)跟供應商合作，還是全資投入，都是為了這個目標，只是不同的出牌組合而已。

浪潮新消費：但也有很多創(chuàng)業(yè)者認為，這幾年在供應鏈上存在窗口期。如果現(xiàn)在不布局，很可能會受到擠壓。那么，先布局和后布局會導向怎樣的分野？

朱長林：產(chǎn)業(yè)鏈進入的先后確實會帶來差異，但凱銳思并沒有忽視供應鏈模塊，只是采用了不一樣的供應鏈解決方案。

這就引出了一個問題：供應鏈到底解決了哪些問題？

我認為主要有兩點：

第一，是研發(fā)和產(chǎn)品能力。

第二，是原料供應和生產(chǎn)。其中的關鍵在于，在交付過程中，工廠是否具備一體化的成本優(yōu)勢，以及能否保證穩(wěn)定的質(zhì)量輸出。

在研發(fā)方面，我們堅持自持配方，為此組建了專門的研發(fā)團隊，還打造了規(guī)模在全國排前五的養(yǎng)寵基地；在產(chǎn)品力把控上，我們安排了駐廠的質(zhì)量團隊；在供應生產(chǎn)環(huán)節(jié)，原料我們采用直采方式，只有生產(chǎn)環(huán)節(jié)是通過合作完成的。

現(xiàn)階段，代工工廠和品牌方其實是能在供應鏈上達成共識的，但未來會出現(xiàn)分歧：一種是基于品牌價值主張的供應鏈體系搭建，另一種是產(chǎn)品視角下的供應鏈搭建。

后者是根據(jù)一個個產(chǎn)品背后的品牌的需求，通過原料組合來解決問題，而前者更多是服務于品牌的一體化呈現(xiàn)。

所以，鑒于當下中國供應鏈在硬件和軟件能力方面的實際狀況，我想整合出一條能夠為品牌提供定制化服務的供應鏈，而不是采用通用模式，這也是我一直有所克制沒有出手的關鍵原因。

浪潮新消費：凱銳思的核心價值主張是“科學養(yǎng)寵，專寵專用”。回到原點，你是如何洞察到這個需求的？

朱長林：在行業(yè)處于0-1的階段，核心是在供需關系不平衡時，先把產(chǎn)品生產(chǎn)出來，滿足用戶的基礎需求。

而隨著越來越多企業(yè)加入、競爭日益激烈，能否吸引用戶本質(zhì)上取決于三點：一是對用戶需求的洞察是否精準；二是解決用戶需求的方案能否讓用戶信服；三是解決問題的成本高低。

這是適用于各個行業(yè)的底層邏輯。

2017年我進入寵物行業(yè)時，初步判斷行業(yè)里已經(jīng)沒有紅利了，競爭相當激烈，第一梯隊的企業(yè)也都具備了一定規(guī)模。

不過，當時有個很好的機會：寵物行業(yè)大盤的品牌集中度非常低。在各大渠道，大家的搜索關鍵詞大多是“貓糧”這樣的品類詞。這種情況下，消費者愿意嘗試新品牌，品牌也就有機會以品類代表的身份服務他們。

要切入這樣的市場，就得快速調(diào)整視角，不能把自己當成新手，而是得從企業(yè)發(fā)展的視角去判斷行業(yè)所處的階段。

我們明顯感知到一個信號：精細化喂養(yǎng)的時代剛剛開始。

發(fā)現(xiàn)這個能解決競爭問題的商業(yè)機會后，我們只需驗證一件事：這是不是用戶的真實需求？

從用戶搜索、社媒、線下展會等場景中，我們觀察到，陌生人交流時，第一句話常常是：你的小朋友多大了、是什么品種、胃口怎么樣？

這反映出每只寵物都是獨特的個體，而且從人的個體差異中也能類比判斷，不同品種的寵物在生命的不同階段，狀態(tài)各不相同。

所以，我們堅信這個需求是真實存在的。

剩下的問題在于，能否找到有成本優(yōu)勢且有效的解決思路。最終，我們確定了生命階段和品種劃分這兩條主線來滿足精細化需求。

選擇什么品種是養(yǎng)寵前的核心問題，所以，我們把品種劃分作為戰(zhàn)略重點，全方位投入資源，同時在生命階段維度，找準生命周期中的關鍵節(jié)點切入。

之后，就是從商業(yè)結果層面驗證“專寵專用”是否有市場的過程——顯然，這在凱銳思10億體量時被驗證了。

如今，賽道越來越寬，競爭也愈發(fā)激烈，比拼的無非是誰的奔跑速度更快。

浪潮新消費：在需求逐步得到驗證的過程中，你們形成了怎樣一套洞察模式，又是如何進行動態(tài)調(diào)整的？

朱長林：剛進入這個行業(yè)時，我們想極致地挖掘品種基因，希望用戶使用我們的寵物糧后，能從根本上解決寵物基因?qū)用娴膯栴}。

但真正著手開發(fā)第一款產(chǎn)品時，我們發(fā)現(xiàn)背后存在巨大的挑戰(zhàn)：行業(yè)研發(fā)資料的積累非常薄弱，想要一步到位，周期太長，而且用戶需求也在不斷變化，很難跟上節(jié)奏。

在服務用戶的這幾年里，我們也見證了用戶對寵物食品認知的階段性變化：

2017-2020年，大家關注的是食品安全以及整體營養(yǎng)指標是否合規(guī)；

2020-2023年，用戶對新鮮食材原料有了迫切的期待；

從2024年開始，用戶對精準營養(yǎng)的需求愈發(fā)明顯，比如希望寵物的毛發(fā)更美、腸胃問題在短時間內(nèi)得到明顯改善等等。

在用戶對新鮮食材原料需求旺盛的階段，我們內(nèi)部也討論過，是不是該像其他人一樣，集中精力打造一個大爆款，而不是繼續(xù)堅持精細化路線。

但回到品牌創(chuàng)立的原點，我認為新鮮食材的解決方案，只是當下中國養(yǎng)寵人群在行業(yè)現(xiàn)狀下的“過程項”，而不是喂養(yǎng)的終極需求，畢竟它只是原料的簡單堆砌。

但既然用戶這么看重原料，我們也得快速調(diào)整以響應需求。

所以，我們在原有的品種糧和生命階段糧的思路上，把配方進一步拆解到原料、營養(yǎng)和功效維度。先滿足用戶對原料的需求，他們才愿意進一步了解我們的產(chǎn)品。

浪潮新消費：那么如何判斷一個需求是真實需求，還是行業(yè)、廠商造就的過程項需求？

朱長林：這就要衡量它的市場價值，主要包含兩個方面，一是現(xiàn)有市場份額，二是趨勢發(fā)展。

以精準營養(yǎng)為例，它現(xiàn)在的市場份額比較低，大概只有 20%，另外 80% 還是來自通款。而通款產(chǎn)品的核心價值在于，能高效解決用戶在買糧時的選擇難題，而且大單品在成本和一體化方面具備顯著的優(yōu)勢。

市場呈現(xiàn)二八分布的核心原因是，如今 80% 的寵物處于成年期，身體發(fā)育成熟，對產(chǎn)品的要求不像特殊時期那么精細，而通用糧恰好完美匹配。

不過，成年期也存在一些特殊場景，像是孕期、哺乳期。在寵物的這些生命階段里，用戶也同樣希望有更適配的產(chǎn)品。比如在小紅書上，很多人會問：“我的小貓在待產(chǎn)了，需要用什么奶粉和食物，該補充哪些營養(yǎng)？”

從這些問題可以看出，成年期的不同階段也是需求各異。

至于未來的趨勢發(fā)展，我習慣橫向?qū)Ρ绕渌a(chǎn)業(yè)，尤其是母嬰，畢竟養(yǎng)寵和養(yǎng)孩子是類似的。

今天的母嬰賽道已經(jīng)相當成熟，有一個很明顯的趨勢是食品分階化，也就是按照生命階段劃分產(chǎn)品。現(xiàn)在，又出現(xiàn)了分齡的兒童化妝品、兒童保健品等等。

在存量時代，精細化發(fā)展是核心的破題思路，但原本的大市場被細分成無數(shù)小塊，組織能力能否兼顧各個細分戰(zhàn)區(qū)的發(fā)展，是未來的一大挑戰(zhàn)。

綜合來看，我堅信在精細化喂養(yǎng)的趨勢下，精準營養(yǎng)產(chǎn)品必將迎來爆發(fā)。

浪潮新消費：在這個過程中，有些過程項需求是能夠吸納、調(diào)整的，但也有些是純粹的噪音，比如廠商開始卷參數(shù)，你家產(chǎn)品有 40% 的粗蛋白，我家就得有 45%。你判斷需求合理性的準繩是什么？

朱長林：無論是怎樣的用戶需求，我們都會以平常心看待。只是說這個需求是用戶自身的，還是受外界干擾產(chǎn)生的。

我們發(fā)現(xiàn)，用戶提出對原料和參數(shù)的需求，更多是出于對寵物的考慮，比如想給寵物提供更多優(yōu)質(zhì)蛋白。

但對于品牌方來說，面對這樣的市場需求，還得站在寵物的角度思考，而其中的核心在于健康度管理。

我們有一個獨立于企業(yè)管理體系之外的產(chǎn)品中臺，它唯一的衡量標準就是寵物健康度。

如果不能通過寵物健康度測試，違背“科學養(yǎng)寵”的理念，那么市場部看到的這類需求都會被否決；通過了健康度測試，才會交由市場部進行詮釋，把需求可視化，讓用戶理解我們產(chǎn)品的蛋白來源更天然、安全且健康。

浪潮新消費：選定精準營養(yǎng)方向后，該怎么把握有效細分的邊界？畢竟，按品種和生命階段來劃分會有很多切分方式，如果推出針對 5 歲英短的美毛產(chǎn)品，可能就過度細分了。

朱長林：無非是用怎樣的維度去切分，可以先按生命階段劃分，再進一步細分，也可以在品種的基礎上進行一系列細分。

從商業(yè)角度來看，每種分法都有其合理性，這主要取決于企業(yè)操盤手的商業(yè)考量。

當面對多種選擇時，我會回到最底層的邏輯，也就是用戶需求的原點——健康。

基于這個核心，我再來思考如何細分。切入點一定是品種或生命階段所面臨的健康問題，然后找到這些健康問題的根源，從而逐步確定配方的思路。

如果寵物在基因?qū)用婊虍斍暗纳A段，對心臟發(fā)育、骨骼發(fā)育等方面沒有特殊需求，我們就不會開發(fā)特定產(chǎn)品，而是建議用戶購買通用款。畢竟，如果所謂的專用產(chǎn)品和其他產(chǎn)品效果差不多，那它就沒有商業(yè)價值。

浪潮新消費：2017年，大家都在說消費升級，凱銳思卻選擇了大眾價位段，這與當時主流的市場判斷相悖。當時為什么會做出這樣的決策？

朱長林：首先，從感性層面來看。2015年我做公益救助時，給我觸動最大的一點是，真正想進入一個行業(yè)，就得了解生態(tài)的全貌。

在社會上，最受矚目的肯定是那些處于塔尖的“優(yōu)秀”養(yǎng)寵人群，也吸引了很多品牌為他們服務。但當我們看到大量被棄養(yǎng)、等待救助的動物時，就不禁會想：既然大家都那么喜愛寵物，那么是什么難題導致了這種狀況？

很現(xiàn)實的一個因素是成本和預算——今天的年輕人，對寵物的喜愛毋庸置疑，但他們也面臨著工作、生存和發(fā)展等客觀存在的問題。

所以提供經(jīng)濟實惠的大眾養(yǎng)寵方案，就成了我們服務行業(yè)、回饋社會、創(chuàng)造用戶價值的基點。

其次，從理性層面，站在2017年的那個時間點去看，“專寵專用、科學養(yǎng)寵”的價值主張主要面臨來自天然糧市場的競爭。我們進入這條賽道后，也留意到一些優(yōu)秀的國際寵物食品集團，比如皇家，已經(jīng)開始圍繞幼年期寵物打造產(chǎn)品。

但切入細分市場有個重要前提，不能選擇規(guī)模太小的領域，否則企業(yè)很容易發(fā)展不下去。所以我要思考的是：怎樣抓住需求，讓更多人使用我們的產(chǎn)品。

對用戶來說，專用糧雖然解決了選糧的難題，卻也帶來了新問題：如果他之前沒用過專用糧，使用后寵物到底能得到哪些好處，又該怎樣衡量？而且換糧是個高成本決策，我們既要降低用戶嘗試的門檻，又要保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

這也是我堅持大眾價格帶的原因。

前幾年消費升級的趨勢明顯，貓糧價格越來越高，但我始終保持克制。

養(yǎng)寵人愿意為寵物購買更好的產(chǎn)品，這對行業(yè)發(fā)展來說是好事，但我們希望向更多用戶分享凱銳思在精準營養(yǎng)方面的研發(fā)成果，通過規(guī)模效應拉低整體成本，進而讓大部分人都能享受到實惠的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。

浪潮新消費：在行業(yè)研發(fā)沉淀薄弱的情況下，作為一家跨行來的創(chuàng)業(yè)公司，想要打造專寵專用、科學養(yǎng)寵且價格親民的產(chǎn)品，經(jīng)歷了哪些權衡取舍，或者說先滿足什么后滿足什么？

朱長林：我2015年就接觸了寵物食品賽道，到2017年才正式開展相關業(yè)務。在這2年沉淀期里，我們拜訪了行業(yè)頭部工廠，和他們探討了研發(fā)方向以及專業(yè)化思路。

我發(fā)現(xiàn)，有些工廠已經(jīng)開始嘗試做雙拼產(chǎn)品，在寵物食品中添加肉粒、肉干等輔配，因為用戶希望寵物吃得更豐富、更營養(yǎng)。

雙拼糧本質(zhì)上就是專業(yè)化視角下的產(chǎn)物——我們所說的“專用”，不局限于寵物品種和生命階段，而在于“解決哪一類特定需求”。

我們著手做第一款產(chǎn)品時，本來想找巴哥犬的活體基地進行喂養(yǎng)測試，結果發(fā)現(xiàn)國內(nèi)沒有，彼時真正能開展品種專用測試的只有比格犬。

于是，我們決定自己養(yǎng)一批。

通過這種方式，我們也能更好地了解寵物主對巴哥專用犬糧的期望，是想要深入底層基因問題的一體化解決方案，還是能滿足0-1階段基本需求的專用糧產(chǎn)品。

那時市面上其實已經(jīng)有巴哥犬糧了，我們就把用戶評論全部拉下來，發(fā)現(xiàn)提及最多的是巴哥犬愿不愿意吃、吃后排便是否正常，以及中小型犬常見的身體異味問題。

針對這些用戶需求，我們根據(jù)“0、1、3”產(chǎn)品模型進行拆解。

所謂“0”，是絕不能出現(xiàn)的問題，也就是不愛吃或吃后有不良反應。

“1”是要解決寵物主最關心的問題，對于巴哥犬主來說，就是體味問題，所以關鍵在于如何降低體味。后來，我們發(fā)現(xiàn)其根本原因在于腸道問題，它導致巴哥犬排便異常、汗腺散發(fā)異味。

“3”則是提供一些超出用戶預期的“意外之喜”，比如推出不吃包退的承諾。

用戶購買產(chǎn)品后如果感到滿意，就會持續(xù)使用。使用半年、一年后，專用糧也就變成了通用糧，此時他們會期望產(chǎn)品更加專業(yè)，盡管他們可能說不出具體需求。這就要求我們擴大養(yǎng)寵基地規(guī)模，持續(xù)深入洞察。

所以，這個過程是動態(tài)發(fā)展的。

對于專用產(chǎn)品來說，最大的挑戰(zhàn)并非一開始的市場細分方式，而是后續(xù)有沒有團隊能持續(xù)迭代產(chǎn)品，不斷給用戶帶來超預期的體驗。甚至到后期，當用戶需求變得不那么明確時，也要能拿出讓用戶眼前一亮的解決方案。

當前階段，企業(yè)還在滿足用戶提出的明確需求，這只是對基本功的考驗。

浪潮新消費：如今消費力有所下滑，不少消費板塊都出現(xiàn)了分化。在寵物食品領域，你看到了哪些新的變化趨勢？

朱長林：雖然今天消費能力下降，但我們需要明確一個前置性結論——這并不意味著消費者會降低要求。他們依然想給寵物買更好的產(chǎn)品，只是手頭可支配的預算變少了。

由此倒推，消費者其實是希望品牌方能提供更具競爭力的解決方案。

基于這個結論，我們再來思考解題思路。

為了應對用戶預算減少的情況，降低成本是必然選擇。但這不能只依賴于對單個環(huán)節(jié)的調(diào)整，也不能局限于過去那種零和博弈的舊觀念，而是需要上下游協(xié)同合作。

首先，我們會把控原料采購。原料價格上漲時，我們承擔成本壓力；價格下降時，我們也能讓利用戶。

其次，寵物賽道在過去幾年積累了大量的富余產(chǎn)能。要想整合它們，并在高產(chǎn)能的情況下提升效率，智能化排單就顯得極為關鍵。

再看消費者，他們希望品牌的整體產(chǎn)品價格相對穩(wěn)定。但很多企業(yè)為了更好的生存發(fā)展，會不斷推出高價產(chǎn)品以獲取更多毛利。但我們在過去 8 年里，始終堅守 10 元 1 斤的價格，同時持續(xù)優(yōu)化解決方案。

只有這兩種動態(tài)調(diào)整相互配合，品牌才能實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，贏得用戶復購。

浪潮新消費：那么在頭部寵糧品牌紛紛推出低線產(chǎn)品，行業(yè)陷入以價換量競爭的情況下，凱銳思的競爭底氣源自何處？

朱長林：首先，很多頭部寵物集團，都在企業(yè)經(jīng)營方面取得了顯著成就，也對行業(yè)發(fā)展做出了巨大貢獻。

但不可否認的是，每家企業(yè)從0到1的切入口不同，創(chuàng)始人的基因以及對賽道的理解也存在差異。

所以，我們和這些優(yōu)秀企業(yè)在品牌價值主張上有所不同。他們大多強調(diào)食材或者全球原料的概念，而我們側(cè)重于研發(fā)。

那第一梯隊的優(yōu)秀企業(yè)會不會孵化新品牌，跟凱銳思形成競爭？

一定會，這是商業(yè)發(fā)展的必然規(guī)律，我們沒法規(guī)避，只能積極應對。

這個問題的核心還是在于戰(zhàn)略基點：“科學養(yǎng)寵，專寵專用”到底是一個營銷概念，還是品牌乃至集團的底層價值主張？

前者只是看到了這樣一個市場機會，那么組織在這方面的投入必然有限，但如果以價值主張作牽引，把定位扎得足夠深，并把這一理念融入集團的文化中去，企業(yè)的根基就會非常牢固。

過去8年，不是沒有新品牌和我們競爭，但很多品牌做了一段時間后又回到了強調(diào)天然食材的老路上，因為走“科學養(yǎng)寵，專寵專用”這條路必然會面臨一系列挑戰(zhàn)，就看解題思路是否足夠優(yōu)秀。

所以，我不擔心，也不會特別在意這類競爭。

浪潮新消費：現(xiàn)階段有些創(chuàng)始人的解題思路可能是做品牌或布局供應鏈，但你的是研發(fā)。

那么你之前那些消費品創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷，認知是如何一步步升級的？最終收束到寵物食品行業(yè)，為什么會有這樣的思考？

朱長林：首先，之前的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷讓我在商業(yè)理解和技能層面有了一定收獲，包括學會了如何經(jīng)營、管理企業(yè)的各個模塊等等。

但在投身寵物賽道8年后，我有了一個深刻的感悟：在一個行業(yè)里，如果沒有 5 年以上的沉淀，很難跳出常規(guī)的生意邏輯，看清行業(yè)的發(fā)展趨勢。

那些在行業(yè)里深耕10年甚至20年的前輩，之所以愿意將一輩子都投入其中，一定是覺察到了一些超脫了商業(yè)和行業(yè)范疇的認知，上升到了對社會問題的思考。

寵物賽道是一個長坡厚雪的優(yōu)質(zhì)賽道。在這其中，最寶貴的是消費者的信任，而信任正是消費品在存量市場中的核心競爭力——如果只靠拉新和大盤增長，必然會被這個時代淘汰。

所以，我的底層商業(yè)思維經(jīng)歷了從促成交易向創(chuàng)造用戶價值的轉(zhuǎn)變，核心驅(qū)動力也從機會轉(zhuǎn)變?yōu)槭姑?/p>

其次，把研發(fā)作為核心競爭力，根源在于對那個關鍵問題的解答：品牌是結果還是目標？

我認為品牌是一個結果，它是在與用戶一次次建立鏈接、打造觸點、提供體驗后，得到的綜合性得分。

基于這樣的思考，你會發(fā)現(xiàn)，解決用戶體驗最核心的要素無非是產(chǎn)品和服務。

但如果反過來，為了得高分去做一些品牌動作，其實是忽略了品牌，只是讓用戶認識你，要想真正贏得用戶信任，還得依靠產(chǎn)品和服務。而它們的背后，又離不開研發(fā)體系的支撐和組織能力的打造。

浪潮新消費：但在深耕行業(yè)的過程中，由于行業(yè)以及消費者認知的慣性，凱銳思也面臨了諸多負面輿情。

2023年，甚至不得不在抖音發(fā)布“致勇敢質(zhì)疑凱銳思朋友的一封信”來回應流言，為什么會有這么大的理解偏差存在？

朱長林：用戶對于任何解決方案，心里都會預設一個價格。如果實際價格與之相符，就會覺得合理；要是不一致，就會本能地認為這個方案存在問題。

這種想法和認知邏輯其實沒什么問題。

但如果凱銳思的產(chǎn)品真的存在問題，在從0到1的階段消費者就會用錢包投票。但實際上，我們實現(xiàn)了快速發(fā)展，甚至達到了一定的規(guī)模。

所以我就在思考：提出這些質(zhì)疑的人究竟是誰，是我們現(xiàn)有的用戶，還是未來的潛在用戶？

我們發(fā)現(xiàn)，90%以上都是沒接觸過凱銳思產(chǎn)品的用戶。

但他們愿意對大眾定價和精細化解決方案之間的不對稱提出質(zhì)疑，恰恰說明他們是有需求的——如果和他們毫不相干，他們也不會花精力去發(fā)問。

所以，我看到的是積極的一面。

之所以發(fā)布了這一則公告，是因為我們意識到必須和用戶溝通，尤其是那些沒試過我們產(chǎn)品、還不太了解凱銳思的用戶。

我們溝通的核心邏輯，就是向用戶解釋清楚：什么是優(yōu)質(zhì)、什么是平價。

直到今天，我依然不認為給寵物買10元/斤的糧食是一件極低成本的事情，畢竟寵物主自己也得生活、發(fā)展。

所以我們首先要消除大家對產(chǎn)品質(zhì)量的擔憂——我們把產(chǎn)品質(zhì)量體系透明化，公開了一系列產(chǎn)品研發(fā)過程，讓大家能看到我們的產(chǎn)品是怎么做出來的。

另外，還得向用戶解釋價格是怎么制定的。這就得把商業(yè)模式展示出來，讓大家了解我們是如何通過對原料采購以及內(nèi)部人員成本等維度的把控做到這個價格的。

歸根結底，還是依托于用戶的高復購率。有了老用戶的支持，我們才能不斷拉新。

所以，我們制作了相關視頻，也展開了一系列的溝通動作。未來，我還會創(chuàng)造更多機會和場合，去表達這些觀點。

浪潮新消費：面對這些質(zhì)疑，會不會產(chǎn)生一些動搖，又應該如何消解這種情緒？

朱長林：一定會有。

品牌往往習慣于從企業(yè)內(nèi)部視角出發(fā)去看用戶，但這樣很難做到真正的感同身受。而且很容易陷入疑惑：為什么自己做了這么多，用戶還是會提出質(zhì)疑，感覺雙方很難達成一致。

但如果回歸用戶視角，把自己當作普通的消費者，就會意識到：當看到某些新聞，我們也會對某個品牌或企業(yè)產(chǎn)生質(zhì)疑；在某家店消費時，如果服務不當，我們也會對這個品牌失望。

所以，轉(zhuǎn)變視角是消解這種情緒的關鍵。

視角轉(zhuǎn)變后，看待企業(yè)的方式也會有所不同。

比如，有時會有用戶反饋，“用了你們家產(chǎn)品后，感覺小貓小狗的狀態(tài)不太好”。

如果停留在企業(yè)內(nèi)部視角，那么問題反饋上去后，研發(fā)會覺得配方?jīng)]問題，質(zhì)量部門也會認為產(chǎn)品各項合規(guī)。但用戶部門成立后，情況就不同了。

作為用戶部門的一號位，我會告訴大家，先別急著劃分責任，而是要看看用戶反饋的這件事，是主觀感受，還是客觀事實。

接下來，我們再分析原因，最終目標只有一個：幫用戶解決問題，幫寵物恢復健康。

一旦大家都站在用戶視角看問題，心態(tài)就會變好。

為了盡快實現(xiàn)這種心態(tài)和角色的轉(zhuǎn)變，2025年，我們要求研發(fā)、質(zhì)量、供應鏈、產(chǎn)品等部門的一號位走到鏡頭前，直面用戶，看看自己所說的是不是用戶真正關心的內(nèi)容。

浪潮新消費：近幾年大家都在說渠道紅利消退、流量成本居高不下，凱銳思目前的渠道布局是怎樣的，又如何探尋未來的出路？

朱長林：對品牌方來說，進行全渠道拓展是必要的。

在過去兩年，我們既開展了線下分銷，也拓展了線上核心渠道，從原來的傳統(tǒng)貨架電商，到今天的興趣電商和跨境電商。

不過，每個渠道在企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略定位是不一樣的。

凱銳思要做專用糧，背后需要大量的數(shù)據(jù)沉淀和分析，獲取足量的數(shù)據(jù)是立足的前提。所以，我們未來一定要成為一個DTC品牌。

因此在渠道布局上，我們以拓展DTC渠道為主，這部分業(yè)務占我們總體份額的90%以上。

再看渠道的現(xiàn)狀和挑戰(zhàn)，我認為核心增長還是來自于抖音、視頻號、快手這類興趣電商平臺，因為它們能夠?qū)崿F(xiàn)品銷一體。

今年之所以讓更多管理者參與進來，是因為我發(fā)現(xiàn)新興內(nèi)容平臺既能解決商業(yè)問題，又能解決用戶心智問題。原因在于內(nèi)容平臺提供了足夠靈活的展示模式，能讓用戶全面地了解企業(yè)和品牌。

以抖音平臺為例，它存在兩種商業(yè)模式：一種是沿用貨架電商的思路，通過直播促銷商品；另一種是通過賬號輸出企業(yè)及寵物行業(yè)相關的理解和認知，吸引用戶，讓用戶在深入了解后產(chǎn)生購買行為。

我們堅定選擇第二條路，本質(zhì)上是建立以信任為核心的商業(yè)模式。

浪潮新消費：從創(chuàng)業(yè)初期的7個人，發(fā)展到現(xiàn)在 200 多人，在團隊不斷擴容的過程中，在組織和管理上面臨哪些挑戰(zhàn)？

朱長林：起初，我們只是一個圍繞單一產(chǎn)品組建的產(chǎn)品團隊。但當企業(yè)發(fā)展到10億體量，就上升到了系統(tǒng)化的組織概念，運作邏輯也從原來的圍繞單品轉(zhuǎn)變?yōu)榧苫?/p>

在這個過程中，我們主要面臨三大挑戰(zhàn)。

第一，從一個產(chǎn)品拓展到多個產(chǎn)品時，商業(yè)布局是否清晰明確。

我們可以把整個寵物市場想象成一張地圖，落下第一個點相對容易，但想進一步拓展業(yè)務時，就得自己摸索發(fā)展路徑。只有布局合理，才能給組織拓展提供明確的方向指引。

第二，在發(fā)展過程中要不斷驗證品牌的核心理念和解決方案，看它能支撐企業(yè)達到怎樣的天花板。

企業(yè)發(fā)展到2億規(guī)模就停滯，還是能增長到5億、10億，這并不取決于組織本身，而是取決于管理層的戰(zhàn)略思考。

第三，當市場布局完成，核心管理層也有了清晰的戰(zhàn)略思考后，就要打造組織能力。用一個詞概括組織能力，那就是學習力——團隊在人數(shù)上的增長只是一方面，關鍵在于核心團隊認知水平的提升和學習能力的成長。

為此，我們在內(nèi)部設立了耀目大學，它的核心任務就是確保全體管理層對用戶和商業(yè)的理解具備持續(xù)成長的能力。

浪潮新消費：更多人秉持“篩選大于培養(yǎng)”的理念，你是又篩選又培養(yǎng)？

朱長林：選擇確實比培養(yǎng)更高效，但凱銳思面臨的挑戰(zhàn)不在20 億規(guī)模之前，而是在達到 20 億之后的集團化、事業(yè)部制發(fā)展階段，在這樣的背景下，企業(yè)需要的不是普通員工，而是事業(yè)合伙人。

事業(yè)合伙人需要具備幾個基本能力：

首先是專業(yè)能力，也就是看你有沒有相關經(jīng)驗以及是否取得過成果；其次是職業(yè)化能力，即你所掌握的技能能否適用于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。

這兩方面的能力都可以通過招聘篩選解決。

但成為事業(yè)部合伙人還有一個核心能力，我們稱之為“心智力”——是否真心相信企業(yè)制定的愿景和目標并愿意為之投入。

而學習型組織的關鍵任務，就是挖掘員工在“心智力”方面的一致性。

至于專業(yè)能力和職業(yè)化能力的培養(yǎng)，我認為是可行的，只是成本高低問題。所以，我們在做人員規(guī)劃時，會遵循先選后培的原則，選擇的范疇甚至會前置到在校生。

浪潮新消費：這個過程中有哪些必踩的坑？

朱長林：2022年，在團隊向組織轉(zhuǎn)變的過程中，我們開始有了很多戰(zhàn)區(qū)，每個戰(zhàn)區(qū)都要有能夠統(tǒng)戰(zhàn)的司令。

起初，我們只篩選不培養(yǎng)，開展全面社會化招聘。招來的人雖然各有所長，會做渠道、會做傳播，但凱銳思的工作主線是“和用戶建立信任”，他們不了解行業(yè)也不了解用戶，做出來的成果就比較膚淺。

在這段經(jīng)歷之后，我們就進入了以選拔培養(yǎng)為主、社會招聘為輔的階段。

但隨之又出現(xiàn)了一些挑戰(zhàn)。

首先，校招生的專業(yè)和職業(yè)素養(yǎng)尚未形成，就像一張白紙，如何從中挑選出真正的人才。

其次，我會面臨很多質(zhì)疑。校招引入 100 個人，經(jīng)過各環(huán)節(jié)的培養(yǎng)和篩選，能走到最后的人可能只有幾個，所以投入產(chǎn)出比也是個巨大的挑戰(zhàn)。

不過在我看來，我要找的不是能夠解決部分技能問題的人才，而是合伙人，所以這部分投入還是值得的。

浪潮新消費：AI是如今的一個熱門話題，但它還沒有非常完善的體制或?qū)W習路徑，大家的探索似乎總處在中間狀態(tài)。

那么在AI時代，大家究竟要培養(yǎng)哪些能力來打造自己的核心競爭力？

朱長林：整個春節(jié)我都在用Deepseek。初七開工第一天，我的第一場會議就是關于AI產(chǎn)品的全面應用，而且不是建議使用，而是強制推行。

先說說這背后的核心思路：企業(yè)的一號位對整個組織的底層能力有著關鍵的定義作用。

以我們定義的學習力為例，不管是今天的AI，還是未來的其他工具，它們一開始都是全新的事物。在一個具備學習力的組織里，要有先發(fā)意識，不去思考用不用，而是先邁出第一步。

到了第二個階段，問題就變成AI產(chǎn)品與企業(yè)經(jīng)營以及個人發(fā)展之間有怎樣的關聯(lián)。

我們內(nèi)部對AI的定義是集成知識庫助理，用來解決兩個問題：一是新領域知識的普及，二是對現(xiàn)有框架的全面梳理。

我發(fā)現(xiàn)職位越高的人，從點到線、到面、再到體的能力就越強。

就目前情況來看，AI 正好彌補了大家在 “體” 這個層面的短板。雖然AI輸出的內(nèi)容可能會有部分重復，而且使用者的認知水平越高回答的重復度越高，但它總能給出一些非常體系化的內(nèi)容，我認為這是它最大的價值。

另一方面，它也能大大縮短我們學習新事物的周期。

所以，我們不用恐懼AI，也不應該認同所謂“AI會取代人”的主流觀點。

相反，AI體現(xiàn)了對人的尊重，因為人的核心價值在于思維和認知，而非體力。AI 能讓我們更多地去思考、動腦，做體系化的事情，也就拓展了人的成長上限。

浪潮新消費：寵物食品行業(yè)如今進入了一個新的行業(yè)周期，你認為未來幾年它可能會遭遇哪些困境，又或者出現(xiàn)哪些新的節(jié)點？

朱長林：從行業(yè)層面來看，今天新的養(yǎng)寵人群不斷加入，原來那批的認知也在持續(xù)提升，加上媒體的廣泛普及，我們不能再用過去的認知框架來理解這個行業(yè)了。

第一，在信息如此通暢的時代，如何憑借更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和解決方案，滿足用戶日益提高的需求，這是整個行業(yè)都得直面的問題。

第二，養(yǎng)寵食品工藝發(fā)生了諸多變化，從膨化糧、凍干、烘焙到風干等一系列工藝革新，還有新原料的應用，比如從常見的雞肉拓展到鴿子肉、鴨肉等珍稀肉源。但這些競爭呈現(xiàn)散點式，無論是比拼工藝還是原料，都只是基于單一的創(chuàng)新點。

接下來真正的挑戰(zhàn)在于，用戶需要品牌能夠提供一體化的解決方案，而不是單點突破的產(chǎn)品。

第三，當下的主流市場有兩個明顯的方向，一部分用戶追求天然食材和食品安全，另一部分用戶關注營養(yǎng)與健康。但我們該往哪個方向發(fā)展，目前還沒有定論，這就帶來了極大的不確定性。

而從社會層面來看，也有一個關鍵問題：對于寵物食品，我們是從可持續(xù)發(fā)展的角度出發(fā)，還是采用更精美、精致的思路打造更好的產(chǎn)品。

在我個人看來，在用戶需求不斷變化的當下，把可持續(xù)發(fā)展和滿足用戶對優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的需求相結合，實現(xiàn)規(guī)范化發(fā)展，這是必然的走向。

因為寵物的健康和寵物主的情感寄托都不可或缺，需要把二者融合。

所以，行業(yè)需要明確發(fā)展方向，社會問題則要綜合考量，這是需要行業(yè)內(nèi)所有人思考共勉的要點。