2023年，是整个ToB行业风雨飘摇的一年。

 “从宏观环境来看，中国、欧美、日本等这些最主要的经济体，GDP的增长都不太理想，全球经济处于低迷状态。反映到国内，几乎全行业都没有出现想象中的反弹，原本预想着疫情放开之后，会有所改善，但实际情况并不乐观，无论是我们所处的SaaS领域，还是餐饮、房地产等都没有特别大的起色，坦白来说大家今年的情况都不太好”。Zoho中国VP兼SaaS事业部COO夏海峰表示。

 

在全球经济下行，地缘政治冲突等影响下，科技公司疯狂收缩业务，下调全年预期。Zoho不可避免的被浪潮席卷，但不同的是，它依然保持较高的增速，唯一泛起的涟漪是关闭了全球招聘渠道，行业的暴风雨来临时，它几乎可以算做是轻伤的幸存者，且此时回看整个ToB也会发现，浪潮褪去，才知道谁在裸泳。

 

行业下行时，资本绝对是嗅觉最为敏感的一批人。自2022年起，资本已经开始从ToB撤退，到了2023年，几乎很少再有一家公司一年融三轮的热闹场面。当ToB公司彻底失去“水源”时，靠融资续命的企业如溺水般挣扎求生，这是绝大部分ToB企业运行艰难的原因，也是Zoho等不融资企业相对轻松的原因。

 

但是，在别人断臂求生，而“Zoho没有特别差”的表现下，资本显然不是最主要的原因，那么，Zoho为什么可以在2023年完成相对满意的增长？这个问题记者问过，ToB老板们也问过，但是似乎没有“满意”的答案。

 

这并不是Zoho藏着掖着，不予明说，而是这个庞大帝国打造的Zoho模式，从来不是三言两语能说清楚的，它杂糅在Zoho二十多年的发展历史中，融合在其海内外的经营理念中，根植在全球15000位员工心中，所以要找到Zoho取得好成绩的诀窍，那就不能只看2023年，而是要拉长时间轴找到Zoho真正的发力点。

 

只是，手握“成功秘笈”的从业者们很快会发现，Zoho成功转型和运营战略的先进性，有着时空上的局限，但我们依然相信，Zoho模式的普适性，具有超越Zoho“成功”的价值。

2023年的行业地震没有人能免受波及

 2023年，似乎整个ToB被阴霾笼罩，投资人被迫转行、老板们对AIGC的出现措手不及、销售们对着完不成的KPI彻夜焦虑，被裁的员工在社媒上诉说自己的悲惨遭遇。在凛冽的行业寒冬下，ToB人整年挂在嘴边的就一个字：难。

 

那么，2023年，企业到底难在哪里呢？

 

夏海峰不假思索地表示：“今年我们明显感知到客户的付费意愿和能力显著下降，无论是大型企业还是中小型企业，都在缩减预算，控制IT支出。”

 

炮火声响起时，没有人能不被时代的潮流裹挟。2023年，ToB获客正在变得越发吃力，作为带领团队冲刺在一线的夏海峰，对这种水温变化有着切身体验。

 

首先，客户的决策周期变长。Zoho属于相对短平快的产品，往年客户的决策周期大概在1~3个月，但是今年这个周期几乎翻番。

 

其次是不确定性变大。往年潜在客户里，意向不明确的客户大概占20%-30%，但今年的高价值潜客仅有5成甚至更少。

 

再次，客户尤其注重性价比。今年的砍价力度比往年更加夸张，根据需求“退而求其次”成为常态。比如原本客户会考虑Salesforce，那现在会倾向Zoho，由此及彼，原本要选择Zoho的客户，现下就会去调研其他品牌了。

 

这些还只是能说出个所以然的难，还有更多是无解的难。“举个例子，客户如果说对Salesforce感兴趣，那这个挑战还可以想办法应对，但是今年很多时候客户直接说不聊了，你能怎么办，这种断崖式的分手，给人很深的无力感。”夏海峰坦言非常无奈。

 

客户的付费意愿和能力就像ToB企业营收的晴雨表，但是天下不下雨，也不是ToB企业能左右的，那么在这种劣势下，Zoho是如何自救的呢？

 

夏海峰表示：“短期内，一方面我们会挖掘老客户的新需求，因为Zoho有50多款产品，所以除了CRM，还会向客户推荐其它好用的产品，比如BI、HR SaaS等做交叉销售；另一方面我们会提供增值服务，因为存量客户规模大，所以把存量转化为增量，对Zoho来说是一个行之有效的方法。”

 

但是短期的做法只能解决阵痛，要应对未来还需要找到新的增长点，为此Zoho中国瞄向了海外市场。夏海峰表示：“长期来看，虽然全球经济低迷，但是中东、南非、拉丁美洲等一些新兴国家和地区正在高速增长，所以我们会对这些‘潜力股’进行大笔投入，以此来补足包括欧美在内的这些主要经济体下降的比重”。

 

“肯定是要想办法，躺平是不可能的。”夏海峰停顿了一下说，“从我们的视角看，世界经济还没有到冰点，未来3到5年里面应该还会更差，所以要做好‘打硬仗’的准备，但也不要莫名陷在焦虑之中，要更耐心、冷静、从容地做事，不然自上而下传递的焦虑，容易导致优质项目做成了劣质项目，挣不到钱，对企业来说更加得不偿失。”

 

相较于部分企业在面对客户不买账、行业价格战时表现的焦虑，Zoho显得十分从容。这一方面是因为Zoho粮草充足，有着足够的自信，夏海峰表示，“即使现在什么都不干，公司的现金储备维持两年也没什么问题”；另一方面是因为Zoho模式已经解决了现有难题，同时潜藏着巨大的疆域和想象力，这是企业在行业风暴期还能完成40%增长的重要原因，也是夏海峰Zoho镇定自若的底牌。

Zoho模式，向下扎根

那什么是Zoho模式呢？常言道，树要长高，一定不是先向上长，而是先向下扎根，所以找到Zoho支点的第一步，是向内探寻。

 

在国内，不少企业将Zoho视为值得尊重且想要复制的对象。只是，前来取经的人们会发现：在行业这张试卷上，获客难、企业预算控制严格等难题，都是一样的，但解题能力不同，考试成绩自然也不相同。

 

那么，Zoho的解题能力是如何锻造的呢？

 

时间是最好的教练。2000年，互联网泡沫破灭；两年后，余波传导至上游电信市场，凭借单款产品WebNMS，在全球数十家电信巨头中业务做得风生水起的AdvenNet（Zoho前身）遇到了前所未有的危机，从那时起，Zoho意识到必须要做多元发展，于是一手做宽服务行业范畴，一手向SaaS进军的战略拼图，为其此后二十余年的发展筑牢了地基。

 

而回看中国SaaS发展，不过短短20年，不少SaaS企业无论是经验教训还是多元化理念都还没有系统建立起来，因此从时间卷轴上看，Zoho就像一位前行者，已经将中国SaaS企业远远地甩在了后面。

 

除了跃跃向前，Zoho也在不断进行产品的自我蜕变。无论Salesforce、Oracle还是Zoho等国外巨头，都明确过一体化是未来的方向。

 

但与Salesforce通过钞能力实现一体化不同，Zoho一方面通过高投入的研发人员占比实现自研，另一方面，将未来3到5年的战略重心放在产品整合上，不断打造自己的一体化堡垒。

 

如此一来，Zoho从国内外众多一体化理念的“追随者”中脱颖而出，不断为客户带来更加衔接无感的产品体验。

 

在这场跨度极大的追逐赛中，如果说时间是Zoho的初始养料，那么尊重客户，就是Zoho可以长跑的营养供给。

 

在中国，市场“挂羊头卖狗肉”的现象屡见不鲜，不少厂商打着“以客户为中心”的名号做着“损人不利己”的事情。例如为了打价格战，不少企业在一些假日节点推出不合理的折扣，这一方面会导致新老客户价格严重不透明，伤害老客户权益，另一方面会破坏市场的产品价值体系，搅乱市场秩序，进而对整个ToB从业者和客户造成伤害。

 

而Zoho几乎走向了完全相反的方向。夏海峰介绍道，Zoho从不“绑架”客户，客户可以自由选择购买方式，无论几个账号、订阅多长时间；更不会盲目打折，只盯着签单而忽视客户的感受。“客户口碑是我们非常重要的指标，用来衡量Zoho的产品和服务做的是否到位。换句话说，要钱还是要面子，那Zoho肯定是脸面最重要（好口碑）。老板常说，Zoho是一步一个脚印走出来的，任何时候都不要忘本。”在最容易忽视和折戟的地方，Zoho让用户看到了希望。

 

一家公司战略的执行必定离不开人，但对于不少SaaS公司而言，工具是比人更重要的。因此，当大厂优化人员时，不少SaaS公司会一边优化员工一边趁机捡漏。

 

但是Zoho的人才观念略有不同：首先，Zoho会自己培养员工，所以新人老人都一视同仁，并不认为外面挖过来的一定是人才；其次，Zoho认为客户的续约率和员工的留存率是成正比的，如果不能保持员工的稳定性，那简单培训几个月的新员工也很难保证服务的稳定性。基于此，在2023年的大背景下，在拓新业务还是提升员工现有收入水平的选择里，Zoho选择了后者。

 

在这种文化底色和氛围下，一方面，每个人都是CEO的理念深入人心，员工具备很强的内驱力去解决客户问题；另一方面，Zoho现在的主干成员几乎都是自己一手带起来的，所以具备熟练技能经验的员工为客户保证了服务的稳定。

 

多元化经营理念、一体化的产品和尊重客户的服务，像金字塔的外形一样，看似简单而稳固，但内里的思维构造和文化基因，却是不少企业难以企及的，这也是Zoho能在行业阴霾时刻还能让不少ToB企业提振的重要原因。

Zoho模式，向上探寻

找到Zoho支点的第二步，是向外延伸触角。

 

过去二十多年，Zoho通过文化浇灌，打造了一块肥沃的土地，同时在土地上扎下了深深的根。如今，这棵树不负众望，在颗粒无收的年成里发了嫩芽、开了花。

 

谈起今年维稳之外的亮眼成绩，夏海峰笑着说：“今年我们除了在发展火热的新能源行业里拓了几十家客户，还成功在海外市场新服务了一批全球化企业。”

 

海外客户拓新的背后，反映的是当下中国企业驶向全球的趋势。2023年，不出海，就出局的口号响彻ToB圈，出海成为了过去两年最热的话题。对此，夏海峰解释道，ToB企业为什么愿意做出海？因为做海外市场营收和利润要比单独做国内高，意味着支付能力和意愿也更强。

 

但是ToB公司出海并不容易，夏海峰表示，科技公司出海还面临着很大的两个问题，一是本土化差异，二是外部竞争。

先说本土化差异。

一是逻辑差异。软件是有中西方思想差异的。虽然功能上都能做，但底层架构的逻辑不一样，所以如果国内厂商只是做简单汉化或者多语言，其实在客户那很难行得通；

 

二是客户差异。中国客户喜欢有事找人来解决，而国外客户喜欢自己看用户手册。以Zoho为例，海外客户大部分是在线订阅的，而在中国在线订阅只占不到2%。

 

再说外部竞争。

一，竞争者更多。国外不仅有产品、服务、品牌影响力都很有优势的Salesforce、微软等大厂，同样有研发相对低端但产品便宜的小厂，所以虽然大家总说国内卷，但从我的角度看，国外更卷，CRM赛道出海不是一个很好的选择；

 

二，竞争处于劣势。比如Zoho天生就是全球化的产品，它能很快融入当地的市场，适配客户的需求，而国内厂商很难做到，这并不是说中国软件企业的能力不行，而是天然基因的问题，所以国际大厂进入中国和中国厂商出去其实难度是一样的。

 

尽管出海的成绩确实让人眼馋，但Zoho对现状有着清醒的认识——树越大，需要的养分越多，因此在海外基因优势之外，依旧探索新的方向。

 

2023年，AIGC强势登场，Zoho自然也全力跟上，而相对于年中的说法，不断更新认知的Zoho，在年末也有了新的见解。

 

夏海峰不加掩饰地分享道：“我们认为大模型至少对于SaaS来说是有用的，不能否认它的价值，但它能发挥多大的用处，要打个问号。于企业而言，企业要有自己的小模型，并具备过滤和改造大模型的能力，否则自身产品直接接大模型没有任何的价值，当然未来也可能会出现针对大模型和产品做适配的中介厂商。”

 

未来充满光明，但未知的隧道注定难行，走在前列的Zoho不可避免的遇到了很多难题，不过也因此为行业未来的发展提供了一个避坑方向。

 

夏海峰分享道：“客户想象的人工智能和产品能够提供的人工智能之间现在是有Gap的，因为人们对AI的想象和期待很大，所以每个客户对AI能力的诉求也不同。这里的差异，可以简单套用到CRM上，AI不是一个标准化的功能，而是个性化的需求。所以有的客户在售前演示阶段会眼前一亮，但实际应用上却并不理想，所以我们需要做客户想要的AI，而不是厂商想做什么样的AI。

 

目前，虽然产品结合大模型和客户增量没有直接的联系，但产品是否结合大模型已是部分客户的考量因素之一。正如2023年年中时提到的，未来我们会持续加大在大模型上的投入，而这或许是下一个十年，Zoho的重要增长点。

 

站在2023年的终点回头看，Zoho一方面以内部战略、产品、服务、员工为“根系”，扎进大地；另一方面以“出海+AIGC”为新生命力，抢占未来市场。因此2023年不少企业枯萎时，Zoho能抗住灾害，稳健生长。

 

不过，回看Zoho过去到底哪里做得好，是学习“所有企业发展道路都是曲折向前”的启示么？是学习“客户的续约率和员工的留存率成正比”的管理方式么？是学习“未来提供更加注重客户体验”的发展路径么？

 

都不是。借用阑夕老师的思路是，选Zoho作为样本的意义在于：如果谁还在为企业业绩腰斩、亏损过半、止损无望，不知2024信心从何而来烦恼时，不妨看看Zoho的2023，也许会明白一个道理：在真正的长期主义面前，无论多么猛烈的周期波动，也不过是一道微不足道的痕迹。