他们的合并将重塑行业，但未必如他们所愿  

对于热衷于成本协同效应的人来说，这是个大日子——IPG和Omnicom昨日获得股东点头，离合并更近了一步。  

每次看到这则新闻的更新，我都会仔细搜寻，看看在“InterpubliCom”（合并后的新实体）宣称的那些令人振奋的新能力中，是否藏着半点关于创意的线索。官方声明里没有，投资者电话会议上也几乎只字未提。难道我离开IPG代理机构后错过了什么内部通知？这不正是我们的核心吗——用创意为品牌破解难题？  

那么，如果我是员工或客户，这次合并有什么值得期待的呢？更高的效率？更强的数据？人工智能？还是股东价值？我至今记得第一次意识到自己想以“提升股东价值”为职业目标的瞬间——多么振奋人心的理由，让我每天清晨跃出被窝！  

我实在不明白，为什么大家都把创意的数据化和人工智能化当作天经地义，而不是将其视为一个巨大的警示信号。既然没人站出来为创意发声，我觉得自己必须写点什么。（不过我只是个艺术总监，愿上天保佑我们吧。）  

Omni-Public宣称，合并后每年能节省7.5亿美元。靠的是更优的数据、人工智能带来的效率提升，以及一些岗位冗余的精简。听起来不错，但我猜这些还凑不够那个大数字。凭我自创且“高度精准”的“投资者电话中创意提及次数”分析，我大概能猜到他们会从哪些领域挤出剩下的节省。  

创作是个缓慢而低效的过程。我们在写作、设计和测试想法时，常常会发现前期工作的瑕疵。我们既解决问题，也制造问题。我不禁怀疑，《广告狂人》片头里那个坠落的剪影，怕不是真被人从屋顶推了下去。  

我理解为什么创意成了软柿子。如果你把我们看作只会玩“文字和漂亮图片”的人，那我们在财务报表上的价值当然难以服众。可别忘了，品牌正以前所未有的规模把创意人才招进内部；那些新冒头的、以品牌为导向的行业新兵，也正让可口可乐这样的巨头头痛不已。（百事可乐总不能把每个新“Poppi”都买下来吧。）  

行业似乎已下定决心：广告就该走这条路。慢慢思考是个错误，个性化才是王道，我们的能力得用产出的数量和速度来衡量。  

但这些控股公司脚下的地基并不稳。一场怪富豪的收购、一项社交媒体禁令，或者一场人工智能集体诉讼，就足以让广告格局天翻地覆。把创意贬为可有可无的配角，他们有让自己过时的风险。  

首先，他们会用海量内容加速消费者的审美疲劳。一个品牌真需要在社交媒体上狂轰滥炸50万张定制图片吗？我不是反对人工智能或效率（我从工作室起步，你知道我为广告样本剪头发浪费了多少时间吗？），但我们之所以制造更多内容，只是因为平台说“需要更多”，而我们盲信那些黑箱算法能在用户讨厌和喜欢的内容间找到平衡。  

低质内容越多，天平就越偏离正确方向。如果没人愿意看，个性化又有何用？（如果我是战略师，这儿肯定得甩个硬核数据。）  

其次，他们要么压榨、要么裁掉那些能救命的人才。《华尔街日报》去年12月报道，有品牌用人工智能把三周的故事板流程缩短到三天。这速度本该让创意人员有更多时间打磨概念，但我的直觉是，这些本已超负荷的团队只会背上更多项目，每件活儿能好好干的时间却更少。说真的，尽管新工具层出不穷，有人觉得我们正迎来创意复兴吗？  

裁员潮滚滚而来，精疲力竭、失去归属感的人才将继续从外部颠覆这个行业。控股公司赶走创意人员，他们转身开代理机构；炒掉战略师，他们就去打造自己的品牌。  

最后，当“InterOmniGroup”达到效率巅峰，所有人都走光时，某个孤零零的高管会抬头问：“等等，如果我的代理机构靠的工具品牌自己也能用，甚至自建，那他们凭什么还需要我们？”  

这些会成真吗？谁知道，我只是个创意人。但眼下是个充满变数的时代，我不信靠压缩思考时间重塑流程就能成功。  

此刻，在前线，被抛弃和失望的人们正用各种方式谋生。那些曾在大机构效力的人才，和那些明白工作不只是“堆内容”的品牌，正彼此靠近。我们会继续绕着大店跑圈，灵活应变。